Implementarea unui program de eficientizare a vanzarilor. Partea 1

Implementarea unui program de eficientizare a vanzarilor. Partea 1
[Translate]

Mai jos este un model teoretic privind implementarea unui program de eficientizare a vanzarilor. Premizele care au stat la baza nevoii de implementare a unui astfel de program pentru Banca XYZ au fost:

Banca XYZ, este o banca de talie medie , care este ingrijorata de nivelul scazut de productivitate si lipsa de concentrare asupra procesului de vanzare a personalului din unitati. Consilieri vindeau mai putin de 4 produse pe saptamana si rata de conversie a recomandarilor era foarte scazuta. In plus campanile de reactivare a clientilor inactivi nu au rezultatele scontate. In urma unor raporte de evaluare s-au identificat urmatoarele probleme majore:

Existenta unui proces de vanzare greoi si complex;
Lipsa instrumentelor specifice si a programelor speciale de instruire a angajatilor din unitati;

Prin urmare Banca A a decis introducerea unor schimbari majore in:

Procesul de vanzare;
Programul de pregatire si imbunatatire a abilitatilor de vanzare;
Programul de management al vanzarilor;

Implementare

Banca A a propus un plan de eficientizare a vanzarilor in 5 pasi:

Agreerea scopului proiectului;
Evaluarea procesului de vanzare si analiza lacunelor;
Reproiectarea procesului de vanzare si procesului de management al vanzarilor;
experimentarea noului proces de vanzare;
Implementarea in toate unitatile bancii;

Agreerea scopului proiectului

Banca A si-a setat ca obiective cresterea performantei de vanzare in unitati cu 25%. Pentru gestionarea proiectului a fost alocata o echipa in centrala. Oricum s-a anticipat ca in viitor, dupa terminarea etapei de elaborare a modelului va fi nevoie de personal additional, pentru programul pilot si pentru implementare.

Evaluarea procesului de vanzare si analiza lacunelor

Banca A si-a revizuit procesul de vanzare existent. Pentru inceput a indentificat cele mai bune practici de vanzare. Astel a identificat patru zone care afecteaza performanta vanzarilor.

Acestea sunt prezentate in mai jos:

Existenta proceselor de vanzare si de pregatire a consilierilor;

Managementul personalului

SFE

Cresterea gradului de activare a clientilor

sfe

Managementul performantei

sfe

Folosind aceste patru zone identificate ca un cadru de referinta, Banca A a evaluat performanta actuala printr-o varietate de tehnici. Aceasta evaluare a cuprins, analiza modului de vanzare a produselor bancare in unitati, vizite in unitatile bancii, interviuri cu personalul din unitati si clientii, mystery shopping, analiza eficienti utilizari timpului si analiza individuala a fiecarei unitati. Aceasta evaluare a evidentiat o serie de lacune, unde trebuie insistat:

Normele si procedurile dupa care functionau unitatile nu erau foarte clare si astfel proceul de vanzare era foarte incarcat si complex.

Unitatile nu foloseau un model de servire a clientilor standardizat, si astfel apareau variatii in performanta de vanzare si modul de servire a clientilor. Consilieri erau deseori confuzi in legatura cu sarcinile pe care trebuiau sa le indeplineasca si timpul care trebuia procesului de vanzare. Existau implementate peste 100 de instrumente de vanzare dar cele mai multe nu erau actualizate sau nu erau folosite.

Directorii unitatilor nu erau efectiv capabili sa pregateasca si sa “antreneze” angajatii

Aceasta stare de fapt aparuse datorita diferitelor nivele de pregatire si lipsa performantei in vanzari. Asteptarile de performanta de la personal variau foarte mult de la unitate la unitate si chiar de la regiune la regiune. Directorii de unitati aveau acces restrans la rapoartele de monitorizare a vanzarilor si de aceea le era foarte greu sa se compare cu alte unitati sau regiuni.

Lipsa de transparenta a schemei de motivare a personalului

In cazul bancii A, angajatii erau recompensati pentru performanta in vanzari printr-un bonus lunar. Acest lucru facand dificil evaluarea si compensarea performatei.

Produsele bancii nu erau aliniate la nevoile clientilor

Gama de produse era complexa, ceea ce creea confuzie in randul consilierilor si clientilor. In plus o slaba aliniere a produselor la nevoile clientilor, reducea eficienta tehnicii de vanzare pe baza de nevoile clientilor.